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天生桥局聚焦“三能”制度改革 激发干部员工活力

放大 缩小

2021年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年,也是创建世界一流企业工作的深化之年。超高压公司天生桥局(以下简称“天生桥局”)深入研究,推进三项制度改革向纵深发展,制定改革三年行动计划措施清单,明确三项制度改革重点任务和目标,持续开展管理人员“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”体制机制改革,加快推进各项改革任务向前走。

据了解,近年来,天生桥局在高质量完成国企改革三年行动规定动作的基础上,主动创造性的开展好“自选动作”。全局大力实施分级分类动态管理、定员定编结构优化、岗位责任制完善、全员量化绩效等改革举措,优化管理流程,整合队伍资源,实施全员岗位绩效管理,制定系列配套方案,逐步破解体制不优、机制不活、动力不足等问题,激发企业高质量发展活力、动力。

发挥考核评价作用,让干部“能上能下”

天生桥局始终按照从严管理干部的要求,不断完善干部培养考核机制,结合干部队伍实际情况,制定了《天生桥局中层干部绩效考核工作实施方案》,分别从干部从严治党、安全管理、培训组织、文化建设、员工激励五大方面,引导干部争做“四个表率”。强化干部月度评价、季度考核,引领干部带头担当作为,发挥干部‘头雁’效应。

目前,天生桥局经理层已率先带头完成任期制和契约化改革,27名中层干部已开展2021年第一、二季度绩效考核评价工作,对2名干部实施“下”的处理。其中考核评价结果共有4个绩效等级,进一步明晰了干部的工作业绩,打破个别干部吃大锅饭的现象,激励干部担当作为,突出改革“动真碰硬”。

完善选竞聘管理方式,让员工“能进能出”

天生桥局以激发员工向上活力为导向,全面加强员工队伍能力提升及岗位选竞聘工作,根据岗位履职评价、绩效考核情况,对不适宜担任高岗级的员工实施退出机制,根据人岗相宜的原则重新聘任岗位,突出改革真正打破“铁饭碗”。真正实现“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。

2021年以来,天生桥局积极编制印发《天生桥局班组长队伍建设工作措施清单》,针对班组长队伍能力提升,提前进行培训需求调查,并结合班组长需求和短板针对性的策划了3期专题培训。选拔优秀班组长15人列入后备专家人才进行综合培养。2021年结合“双培养”计划,培养班组长党员4人,占比达50%。同时,组织策划岗位常态化竞聘工作,实施中层干部、技术专责、班组长三个层级岗位竞争上岗,组织开展公开竞聘4批次,共计5个干部岗位、2个专责、6个班组长岗位公开竞争上岗。并对专业技术人员未达到持证等要求的进行降岗降级处理,对班组高级作业员、正值班员岗位满3年未取的技师或工程师证书的员工开展岗位“复评”,打破员工“一岗永逸”的错误认识。积极选拔了3名业绩优秀、能力突出的员工进行跨岗跨级激励兑现,提升员工工作的积极性和主动性。

推进薪酬分配激励机制,让收入“能增能减”

2021年,天生桥局组织实施划小工资分配单元试点,将薪酬分配作为改革的突破口,坚持责权利对等,按照“谁管人、谁考核、谁分配”的原则,实施全员量化绩效考核,绩效收入差距从负52%至50%,突出改革“提质增效”,推进指标层层有效分解,考核压力层层传导,让岗位靠竞争、收入凭贡献成为现实,全力激发干部员工想干事、能干事的劲头。

改革机制实施以来,天生桥局积极落实《关于加强全员绩效考核工作管理的通知》及《天生桥局100%量化绩效分配工作推进方案》各项要求,组织对全局23个生产班组开展量化绩效问卷调查工作,总结量化绩效管理推进工作的经验和不足,并对2个职能部门,输电线路8个班组、换流站3个班组试点开展100%量化绩效管理工作,经过数据测算,职能部门量化以后绩效工资变动比例在10%左右;生产班组量化以后绩效工资变动比例在40%左右。同时,干部绩效工资也根据考核评价结果进行了兑现以此合理的拉开干部员工的的收入差距,有效促进干部员工的工作动能,让“多劳多得、按绩取酬”的分配机制深入人心。

目前,国企改革三年行动已进入冲刺期”,天生桥局将把牢机遇,以加强干部队伍建设、提升员工精气神为目标,压实压紧责任,积极统筹协调,勇于担当、攻坚克难,确保改革工作务期必成、取得实效。以改革创新引领企业高质量发展。(李波)

(责任编辑:林峰


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